Недавно маленький Сережа потерялся. "Стой здесь и никуда не отлучайся от киоска с журналами, - сказала ему в торговом центре Тамара и отошла в сторону. Там, в сторонке, Сережа увидел другой киоск с интересными игрушками и подумал, что нет ничего предосудительного, если он рассмотрит их поближе. И вдруг он обнаружил, что незнакомых людей вокруг много, а киоск с журналами исчез совсем. - Вы не видели мою бабушку, Тамару Сергеевну Яковлеву? -спросил он у продавца игрушек.
     - А кто твоя бабушка?
     От такого вопроса Сережа растерялся больше, чем от сознания того, что он потерялся.
     - Как, вы не знаете мою бабушку? - изумился Сергей, - вчера ее показывали по телевизору. Ее все знают не только в
Пскове, даже в Швеции.

      Ребенок говорил истинную правду, потому что нет в Пскове человека, у которого хотя бы однажды в жизни не болели зубы, и он не побывал бы на приеме у врача в областной стоматологической поликлинике, коллективом которой много лет руководит главный врач Тамара Сергеевна Яковлева.

     ЯКОВЛЕВА ТАМАРА СЕРГЕЕВНА.

 

    Главный стоматолог Псковской области. Обладательница двух высших профессиональных категорий по специальности "Стоматология" и "Организация здравоохранения и социальная гигиена". Заслуженный врач РФ. Кандидат медицинских наук. Член Совета СтАР, председатель Ассоциации стоматологов Псковской области. Автор более 20 печатных работ о достижениях в стоматологии, позволивших поднять стоматологическую помощь населению Псковской области на качественно новый уровень.
Награждена медалью "За доблестный труд". Героиня национального шведского телевидения.

     Однако вернемся в торговый центр, где потерявшийся внук Тамары Сергеевны Яковлевой пытается объяснить продавцу игрушек, кто такая его бабушка и что такое настоящая популярность.

 

   Например, вчера с экрана телевизора бабуля не только объясняла всей области, что надоделать, чтобы сберечь здоровые и красивые зубы, сразу после телеэфира она разговаривала по телефону с друзьями из Москвы, а потом сообщила маме, что москвичи приезжают в Псков лечить зубы.

     Сережа изумился: "Москва -- такой большой город и там нет своих врачей?". "Есть, - объяснила бабушка, - но и у нас в поликлинике врачи научились лечить зубы так же хорошо, как и в столице, только немного дешевле. Те, кто это знают, из Москвы, Петербурга, других городов приезжают в Псков".

     В тот день Сережин вопрос заставил и саму Тамару Сергеевну оглянуться назад, проанализировать, чего удалось достичь в любимом деле.

    

Когда-то много лет назад, когда она сама была немного взрослее внука, ее поразил рассказ матери о приеме у зубного врача. Мама рассказала, как доктор удалил ей больной зуб, вылечил его и поставил на место. Все это казалось ей из области фантастики. Сегодня она знает, что эта операция называется реплантацией, считается вчерашним днем по сравнению с тем, на что способна современная стоматология.

      Еще 10 лет назад областная стоматологическая поликлиника в Пскове не имела возможности продвигать в практику здравоохранения современные технологии. Были у специалистов в окружении Тамары Сергеевны желание, знания и способности работать в диапазоне высоких медицинских технологий. Но катастрофически не хватало средств на оснащение поликлиники современным оборудованием, на приобретение принципиально новых качественных материалов. И тогда главный стоматолог области Яковлева на свой страх и риск вопреки противостоянию разработала нормативно-

Открытый урок "Берегите зубы" в школе.

правовую базу и в соответствии с нею одна из первых в регионе начала внедрять в стоматологию платные услуги. С развитием платных услуг появилась возможность приобретать импортные расходные материалы и оборудование высочайшего рыночного рейтинга, учиться новым технологиям, внедрять их в практику обычной губернской стоматологической поликлиники, в начале прошедших 90-х годов работающей в режиме хронического недофинансирования. Использование современных пломбировочных материалов химического отверждения с 1990 г. по 1998 г. возросло на 67,6 %, светового отверждения — на 100 %.

     В Пскове начали на современном уровне проводить операции по имплантации зубов, эндодонтию, шинирование при заболеваниях пародонта, освоили металлокерамику, метал-лопластмассу, цельнолитые конструкции, применение аттачментов. Всего с 1990 г. количество пациентов, в рамках платных медицинских услуг отдающих предпочтение современной стоматологии, возросло в 20 раз, получивших лечение под анестезией -- в 40,2 раза. Если доля пломб из композита в середине 90-х годов составляла 72,1%, то в 1998 г. — 99,7 %.

     Эту симпатичную даму знают, пожалуй, все проводники поезда Москва-Псков, потому что Тамара Сергеевна Яковлева никогда не возвращалась из столицы без непомерной ручной клади. Ее попутчицы везли из Москвы модную одежду, красивую обувь, а она -коробки с пломбировочным материалом, комплектующими для оборудования поликлиники.

 

2002 г. Конкурс СтАР "Инфекционный контроль", Москва. Без халата — врач-стоматолог-хирург Силаев Алексей Ильич (III место).

    Однажды одна из проводниц, увидев на перроне гору из коробок, встала насмерть, чтобы не пустить ее в вагон. - Уедете в Псков только через багажное отделение, - кричала она. Есть у Тамары Сергеевны одно редкое и удивительное совсем не женское качество: когда кто-то из ее собеседников срывается на крик, она концентрируется, начинает мило улыбаться и говорить с ним почти шепотом. Метод проверенный, любого скандалиста ставит в тупик. Так было и в тот раз. - Зря шумите, - шепнула Тамара Сергеевна "фигуре" в форме проводницы, - и я, и груз уедем в Псков вместе с вами.
В считанные минуты коробки с препаратами для работы стоматологической службы области разобрали псковские попутчики Яковлевой. Даже у представителя Президента РФ по Псковской области и начальника областного управления социальной защиты населения оказался важный груз.

 

Юбилей.

    Современные материалы, препараты и комплектующие Тамара Сергеевна Яковлева привозит в Псков не только для своего лечебно-профилактического учреждения, она делает все для выравнивания материально-технической базыстоматологических учреждений области. Ради этого ее поликлинике пришлось получить лицензию на торгово-закупочную деятельность, выполнять заявки городских и райрнных учреждений здравоохранения. Областная поликлиника стала дилером фирмы производителя отечественной стоматологической продукции "Стомадент".

     В 1998 г. неугомонная Тамара Сергеевна начала еще один крупный проект с Республикой Беларусь по модернизации стоматологических установок УС-30 с использованием старого корпуса и комплектации технических узлов и модулей фирмы "KaVo". Так, в Пскове по инициативе Яковлевой было создано и эффективно работает совместное российско-белорусское предприятие "Стоматехсервис", благодаря которому без лишних затрат удается технически переоснастить небольшие стоматологические каби неты в глубокой провинции.

 

Внук Т.С.Яковлевой.

     Есть в биографии Тамары Сергеевны Яковлевой один удивительный факт. Мало кто знает, что еще в советское время она стала одним из самых молодых главных врачей стоматологической поликлиники. Было это в городе Апатиты, когда ей исполнилось всего 29 лет. Так что теперь у нее за плечами не только огромный опыт работы практического врача, но и руководителя, организатора стоматологической службы, который лег в основу ее кандидатской диссертации.

     Как-то Тамара Сергеевна так попыталась объяснить самой себе феноменальность того, что все, чтобы она не задумала, ей удается осуществить: - Это время такое интересное выпало на мою долю. Время, которое дает мне выбрать вариант для самостоятельных решений с огромной долей ответственности.

      Возможно, это и стало той точкой опоры, которая позволяет ей перевернуть мир представлений окружающих ее людей на то, что означают понятия - отличная работа, современные технологии в медицине, деловая репутация, экономическая целесообразность и настоящий успех.

 

Семья: мама, дочь, внук, зять, племянница и её дочь.

    Впрочем, она не перестает искать и находит в областной стоматологии слабое звено — высокую заболеваемость псковских детей кариесом. Тамара Сергеевна пытается убедить коллег, общественность, власть в том, что следует развивать профилактическую стоматологию. Это и экономически выгодно. Она выстраивает свою систему доказательств: так, оборудование одного рабочего места стоматолога обходится бюджету минимум в 400 тыс. руб., хорошая пломба стоит 2-3 минимальных, зарплаты, стало быть, предупредить любое стоматологическое заболевание дешевле, нежели лечить его. Доводы Яковлевой полностью совпали с направлением в развитии шведской стоматологии. Она находит единомышленников среди коллег в округе Даларна (Швеция) и берет на себя смелость адаптировать шведский опыт предупреждения кариеса к российским условиям.

     Была разработана совместная со шведами программа профилактики кариеса среди учеников начальных классов. Финансирование проекта взял на себя Восточно-Европейский Шведский комитет и администрация округа Даларна. Так, некоторые псковские малыши впервые получили и взяли в руки зубную щетку. В то время почти никто из них даже не подозревал о существовании фтор-содержащих препаратов, которые они стали употреблять регулярно под присмотром учителей и под контролем врачей - участников совместного проекта. Итоги первого года работы были ошеломляющими: в 7 школах, участвующих в эксперименте, удалось значительно уменьшить у детей прирост кариеса. И сегодня сотрудничество со шведскими стоматологами продолжается. Количество ребятишек, участников проекта, возросло до 6 тыс. человек.

      Только эта программа привлекла в экономику Псковской области, здравоохранение более 1 млн. руб. Еще б млн. руб. - экономия средств, достигнутая за счет модернизации стоматологических установок УС-30 созданным Тамарой Сергеевной Яковлевой предприятием "Стоматехсервис". И это только прямая выгода, которую имеет Псковская область вследствие эффективного управления областной стоматологической службой такого руководителя, как Тамара Сергеевна Яковлева.

     Сотрудничество со шведскими врачами стало импульсом для начала всеобуча в окружении Тамары Сергеевны. Она сама прошла обучающий курс в Швеции и получила международный сертификат по практической стоматологии. А молодые врачи (их в окружении Яковлевой 70 %) осваивают новые стоматологические методики, специальности, ПК, иностранные языки. Яковлева делает все возможное для профессионального роста своих коллег, вникает во все проблемы, способные помешать их профессиональному росту. Если работе специалиста препятствует бытовая неустроенность, она готова нести затраты на покупку жилья (за последние годы 6 специалистов в областной стоматологии справили новоселье!). Если возникают проблемы со здоровьем, поликлиника поможет с приобретением дорогих лекарств. Тамара Сергеевна со своим коллективом в радости и горе. Когда же между рабочими буднями и праздниками она выкраивает время для родных и близких ей людей?

     О рождении внука она узнала на. общероссийском совещании стоматологов в Смоленске. Пришлось немедленно вернуться домой. Не без оснований она беспокоилась за здоровье дочери Екатерины, новорожденного. Катя, к тому времени сама медицинский работник погранвойск, дважды побывала в командировках в Чечне. Может быть, поэтому беременность дочери и роды были непростыми. Тамара Сергеевна ехала домой и рассуждала про себя, что, конечно, она могла бы попытаться отговорить Екатерину от командировки в Ботлих, могла бы по своим дружеским связям воспрепятствовать ее поездкам на войну, но не сделала этого. Правильно ли она поступила? Без сомнения! Такое решение приняли бы и ее собственные родители — отец Сергей Алексеевич Яковлев
- во время Великой Отечественной войны известный на Псковщине и в Белоруссии начальник штаба партизанской бригады, мама Зинаида Ивановна - помощник комиссара по комсомольской работе.

    Когда забирала Катю с малышом из роддома, дала себе слово, что станет для Сережи самой лучшей бабушкой на свете.

     Сегодня Сереже 5 лет и он недоумевает, что его самую лучшую бабушку на свете, героиню не только псковского, но и национального шведского телевидения, не знает продавец игрушек. Он уверен, что его бабушка непременно отыщется и не ошибается в своей уверенности. Тамара Сергеевна, о которой он так долго и подробно рассказывал незнакомой тете, появилась из толпы людей.
- Давайте знакомиться, - предложила она Сережиной спасительнице.
- А мы с вами уже знакомы, — слышит она в ответ.
- Ваш внук столько интересного мне о Вас рассказал. Теперь и я буду знать, кто такая Тамара Сергеевна Яковлева.

Они еще продолжали беседовать, а маленький Сережа с удовлетворением отмечал про себя, что нет худа без добра, и если бы он не потерялся, то в городе Пскове до сего дня оставался бы один человек, кто, пожалуй, единственный не был знаком с его бабушкой.

Л. Николенко

      Начиная разговор о системе управления кадровыми ресурсами (далее УКР), о которой столько всего уже написано, все время задаю сам себе один и тот же вопрос: "Как убедить тех, кто это читает, в том, что именно мой подход к решению этой задачи имеет право на существование, а все остальное не принесет желаемого результата?!" Ответ всегда один - предложить свою точку зрения на суд заинтересованных практиков, привести примеры, аргументы, обосновать логику и, таким образом, доказать свою правоту. Конечно, формат статьи не предполагает дискуссии или обсуждения, которые постоянно происходят во время семинара. Тем не менее, если вопросы возникают, буду готов представить на них ответы в любой удобной форме общения.

     Сразу хочу пояснить читателю, что несмотря на то, что журнал, в котором опубликована эта статья , является специализированным для стоматологической аудитории, информация, изложенная в ней, является универсальной для всех видов (в том числе медицинских) компаний.

    Итак, "управление кадровыми ресурсами" (УКР) вместо вполне привычного "управление персоналом", почему? Во-первых, по той причине, что, с моей точки зрения, термин "управление персоналом" включает в себя и решение вопросов, связанных с руководством своими непосредственными подчиненными, и решение вопросов использования одного из организационных ресурсов. Рассматривать обе этих составляющих в комплексе - чрезвычайно сложная задача, которую пытались и пытаются решить многие авторы, пока что не очень успешно! Во-вторых, что является следствием первого, объединение двух различных по сути своей задач, неизбежно ведет к путанице в их восприятии и решении, это в лучшем случае. В худшем варианте это приводит к тому, что компания, сосредотачивая все свои усилия на решении одной из задач, упускает из виду вторую! УКР рассматривает вопросы, связанные с использованием ресурса. И постановка этой системы дает компании возможность сделать еще один шаг на пути к эффективности.

     Используя термин "кадровый ресурс", необходимо пояснить, что под этим словосочетанием подразумеваются отнюдь не люди, а знания, навыки, умение решать определенный круг задач, выполнять определенную деятельность. Безусловно, что носителями этого ресурса являются люди, поэтому без них, в процессе реализации компанией своих целей и задач, пока не обойтись, и, возможно, нельзя будет обойтись никогда! Но люди также несут в себе и с собой то, что компания у них не просила: свои желания и предпочтения, точку зрения и убеждения, и многое другое, что свойственно личности каждого конкретного человека. Зачастую компания вынуждена мириться с наличием этой личностной составляющей, а в тех редких случаях, когда это совпадает с желаниями и устремлениями самой компании, и использовать.

     Договоримся называть те характеристики, которые компания предполагает использовать в своем "производственном" процессе, ресурсной составляющей, или аспектом, а то, что приходит вместе с личностью человека — личностным аспектом. И определим, что компания, которая стремится реализовать стоящую перед ней стратегию, реализовать намеченные цели и задачи, должна, прежде всего, решать вопрос грамотного (читай, эффективного!) использования ресурса. Процедуры, связанные с использованием кадрового ресурса, абсолютно аналогичны процедурам использования в деятельности компании других ресурсов и представляют собой стандартный циклический процесс управления:
- описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е. определение характеристик использования и планирование потребностей в ресурсе);
- подбор и отбор персонала (т.е., приобретение необходимого количества ресурса);
- оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса);
- обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования);
- система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса);
- оценка потенциала (выявление скрытых
свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования);
- развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).
    С учетом того, что носителями ресурсного аспекта являются люди, все процедуры УКР будут выстраиваться с учетом влияния личностного аспекта, пытаясь нивелировать или учесть соответствующий эффект.

    Итак, выстраивая систему УКР в компании, необходимо принимать во внимание критерии, особенности и характеристики каждой из процедур. Рассмотрим их последовательно.

     Данная процедура призвана ответить на основополагающий вопрос: "Зачем нужна нам данная должность или деятельность?" В случае, если данная деятельность не нужна, то, вполне очевидно, нам не нужен и ресурс, необходимый для ее реализации! Если у компании есть четко сформулированная стратегия (а также цели, задачи, приоритеты - слово значения не имеет!), описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, уже не так трудно! Для этих условий также можно определить соответствующие условия более низкого уровня, и далее вниз, до уровня простейших операций, которые и предстоит осуществлять в дальнейшем сотрудникам компании. Операции группируются в должности, и каждая должность, таким образом, становится связанной со стратегией и необходимой для ее реализации.

     Нужно ли составлять ту самую должностную инструкцию, одно упоминание о которой вызывает, как минимум, скептическую ухмылку! Да, нужно, исходя из двух нижеследующих соображений:
- во-первых, это делается для сотрудников, которым предстоит выполнять данную работу, и которые умеют достаточно бегло читать написанный текст, но не умеют читать мысли на расстоянии;

- во-вторых, это делается для компании, чтобы не держать наше понимание того, каким образом будет реализовываться стратегия, в памяти, которая, как известно, не отличается совершенством компьютера и может фиксировать одновременно лишь 6-8 единиц информации.

       Эти же два обстоятельства приводят к тому, что должностная инструкция неизбежно должна быть составлена таким образом, чтобы представлять собой рабочий инструмент, быть удобной и информативной для сотрудника и компании.

      Если говорить о личностном аспекте, то нетрудно ответить на вопрос о том, к чему сотрудник может испытывать большее доверие и уважение, к полезному и удобному в работе инструменту, или к "традиционным" должностным инструкциям, основной целью которых иногда кажется попытка запутать сотрудника и создать возможность подловить его на неисполнении какой-нибудь еще обязанности (достаточно вспомнить хотя бы тот факт, что большинство из этих инструкций заканчиваются фразой: "... и выполняет другие распоряжения руководителя")!

      От описания деятельности нетрудно сделать шаг к определению тех характеристик ресурса, который необходим для ее эффективного исполнения. Речь идет, безусловно, о квалификационных характеристиках, которыми должны обладать и демонстрировать в работе сотрудники. Обычно для этого используются различные методы анализа деятельности, начиная от таких простых и незамысловатых, как наблюдение и интервью, и заканчивая методами, требующими специальной подготовки, например, критический инцидент или репертуарные решетки. С помощью этих действий разрабатывается модель компетенций должности.

     Не лишним будет упомянуть, что любой ресурс стоит денег! Значит, определяя те или иные квалификационные характеристики, которыми должны обладать наши потенциальные сотрудники, необходимо использовать принцип сбора в поход, а не на курорт. Принцип "берем только то, без чего невозможно обойтись" (возможно, конечно же, использовать и курортный вариант: "берем то, что может вдруг пригодится", если кто-нибудь искренне считает, что бизнес - это курорт!), применительно к персоналу звучит как "минимально приемлемые квалификационные характеристики". Все, что сверх этого, ведет к увеличению стоимости ресурса и к дополнительным расходам, в самой разнообразной форме.

     Подготовившись таким образом, имея на руках описание деятельности / должностную инструкцию и квалификационные характеристики/модель компетенций, мы можем приступать к процедуре подбора и отбора персонала, т.е. к приобретению ресурса.

     Терминами "подбор" и "отбор", как правило, описываются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую словосочетанием "подбор персонала" называется также и вся процедура приобретения ресурса.

     Итак, подбор персонала - процедура, целью которой является формирование массива кандидатов, соответствующих требованиям имеющейся вакансии. Под отбором понимается процедура выбора из этого массива того или тех из них, кто станет сотрудником компании, заняв соответствующие вакантные должности. Именно с этой процедуры УКР в компании появляется человек, носитель ресурсного аспекта, а вместе с ним и личностный аспект!

     Рассмотрим подбор персонала с точки зрения ресурсного аспекта, с точки зрения экономической эффективности деятельности компании:

- может ли определенная деятельность быть реализована в отсутствии необходимого ресурса и является ли это экономически эффективным?

- является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса?

- может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс?

- является ли экономически эффективным приобретение "лучшего из имеющихся" вариантов?

- является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?

Если ответ на все эти вопросы "нет!", то далее мы легко можем сформулировать параметры реализации процедур подбора и отбора персонала:

- кратчайший возможный срок: это важно, поскольку чем больше срок наших поисков, тем дольше не выполняется, или выполняется за счет дополнительных усилий определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям, и может привести к невозможности реализации поставленных целей и задач;

- "использование" всех имеющихся кандидатов: это важно, поскольку каждый кандидат представляет для нас дополнительный шанс закрытия вакансии, по крайней мере до того, как мы смогли убедиться в его непригодности для данной деятельности;

- соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности;
это важно, поскольку, сравнивая кандидатов друг с другом и выбирая лучшего из них, мы не можем наверняка утверждать, соответствует ли этот "лучший" требованиям должности, не дотягивает до них или превосходит наши требования и ожидания;

- активная позиция компании в течение адаптационного периода; это важно, поскольку мы не хотим тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам нашей компании, нам необходимо сделать все от компании зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дел и начать эксплуатировать на
полную катушку!

     Эти критерии в дальнейшем и определяют требования к тем или иным действиям компании при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние, например, профильные учебные заведения, так и внутренние, например, бывшие сотрудники компании), инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов достижений или упражнений, построенных на рабочих ситуациях), компонентов адаптационной процедуры (например, "Руководство сотрудника").
В большинстве случае, преследуя сугубо ресурсные интересы, т.е. экономическую эффективность, можно обнаружить, что личностный аспект также окажется на нашей стороне. Так, например, исходя из интересов экономической эффективности при адаптации вновь нанятого сотрудника в компанию, необходимо выполнить нижеследующее:

- оборудовать рабочее место еще до выхода сотрудника на работу;
- снабдить сотрудника всеми необходимыми для выполнения деятельности ресурсами: информацией, материалами, контактами и прочее;

- организовать, не откладывая в долгий ящик, обучение сотрудника тем особенностям, правилам, тонкостям и нюансам решения тех или иных проблем, связанных с его деятельностью, которые существуют в нашей компании;

- снабдить сотрудниками всеми необходимыми формами, программами, инструкциями, которые ему предстоит использовать или соблюдать в работе;

- определить сотруднику и вместе с сотрудником, для улучшения понимания, цели и задачи на адаптационный период, в соответствии с выполняемой им деятельностью;
- осуществлять плотный мониторинг деятельности сотрудника, анализируя совместно с ним причины отклонения от спланированных показателей и помогая ему корректировать его деятельность в случае необходимости.

Вопрос: насколько в этом случае будут учтен личностный аспект, т.е. личные пожелания сотрудника к новому месту работы, а именно:

- понимать свою роль и место в новой организации;

- понимать цели и задачи, стоящие перед ним, и то, каким образом цели и задачи его деятельности соотносятся с целями и задачами компании, каков его вклад в "общее дело";

- понимать "правила игры" до того, как игра началась;

- избежать мелких и крупных ошибок;

- заниматься осмысленной деятельностью и показывать свой профессионализм, не тратя времени на решение административных вопросов по неизвестным правилам в малознакомом месте (особенно в том случае, если это никоим образом не является его деятельностью!);

- понимать критерии оценки результа тивности своей работы и быть на хорошем счету;

- видеть заинтересованность со стороны руководителя в себе и своей деятельности, получать своевременную помощь и поддержку в случае необходимости, но иметь возможность действовать самостоятельно;

- и так далее, обо всем, что беспокоит и вызывает вопросы у любого человека,
строящего свою жизнь на новом месте.

Если из сопоставления "списков" видно их соответствие одного другому, то получается, что, реализуя данный участок процедуры подбора и отбора персонала, личностный аспект мы приняли во внимание, учли и использовали, без дополнительных усилий, решая задачу аспекта ресурсного, т.е. экономической эффективности!

Оценка и управление эффективностью деятельности
персонала (контроль и мониторинг
эффективности использования ресурса)

     На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности является одной из самых проблемных в большинстве компаний, которые ее используют, а это ни много ни мало порядка 95% компаний мира (варьируется по оценкам разных исследований, по некоторым из них, та или иная процедура присутствует во всех компаниях).

     Рассмотрим основные задачи, которые стоят перед данной процедурой, с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании. Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас, и будет ли она выполняться далее, следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельности (каскад вниз от стратегии) сотрудника. Компании требуются гарантии в том, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.

     Для того, чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать реализацию процедуры оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

- планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;

- мониторинг текущий деятельности;

- получение информации от сотрудника .(самое осведомленное лицо о том, что происходит в его работе, какие проблемы и успехи имеют место быть!) о текущей деятельности;

- анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если такое отклонение существует;

- определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени "вмешательства" в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;

- мониторинг текущий деятельности, сбор информации от сотрудника, и цикл замкнулся.

     Исходя из вышеперечисленного, можно определить следующие критерии реализации процедуры:

- в фокусе процедуры находится текущая, как источник информации, и будущая, как результат, которого надо достичь, деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;

- в фокусе процедуры находится будущее( результаты, которых сотруднику предстоит достичь), а не прошлое, которое служит лишь источником информации;

- процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к же стким временным интервалам;

- процедура представляет собой совместную работу руководителя, как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.

     Сравнивая эти критерии с "традиционным" исполнением данной процедуры, достаточно легко можно увидеть, что нарушаются либо все, либо практически все пункты данного перечня!

     А если вспомнить личностный аспект нашего кадрового ресурса, то вполне достаточно сформулировать, например, следующий вопрос: "В каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которым он сталкивается в ходе своей деятельности: а) если он видит со стороны руководителя заинтересованность в своих целях и задачах (из которых, собственноговоря, складываются цели и задачи самого руководителя!), готовность вникнуть, разобраться и определить способ устранения этих проблем сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник поработал или плохо, с соответствующими последующими выводами, например, определением размера вознаграждения?!!" Несмотря на весь риторический пафос этого вопроса, хочу обратить внимание на то, что в первом случае, по варианту а), руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку его действия направлены на получение необходимого, спланированного и привязанного к стратегии результата!

     Одним из способов вмешательства и корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором является одной из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.

Обучение персонала
(корректировка свойств ресурса и процесса его использования)

     Необходимо отметить, что в данном случае слово "обучение" используется как термин для обозначения процедуры УКР. В бытовом, языковом понимании, между словами "обучение" и "развитие" есть четкое соотношение как между внешним воздействием, оказываемом на человека, и внутренним процессом, являющимся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что и процедура обучения персонала, и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть позже), реализуются одними и теми же средствами научения, и приводят к жесточайшей неразберихе между ними в практике деятельности компаний.

     Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою деятельность в соответствии с заданными стандартами эффективности деятельности. Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой "разрыв" не носит критического характера! В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных, не превосходящих своим размером затрат на подбор нового сотрудника, издержек, очевидно, более экономически эффективным будет нанять нового.

     Разрыв между тем, что должно быть, и тем, что имеется в наличии, существует практически всегда. Основной причиной для его существования является то, что любая стратегия, а, следовательно, и любая деятельность компании подвержена внешнему воздействию. Меняется рынок, меняется технология, свод законов или демографическая ситуация, в соответствии с этими изменениями будут корректироваться возможности, цели и задачи компании. Вслед за изменением стратегии изменяются цели и задачи конкретной деятельности, а вместе с ними и те квалификационные характеристики, которые дают возможность сотруднику реализовывать их эффективно. Помимо этого, необходимо признать, что не существует настолько точных инструментов, чтобы заранее точно определить, какой и в каком объеме тот или иной навык или умение требуются. Определять это приходится путем последовательных итераций, методом проб и ошибок, используя для этой цели процедуру оценки и управления эффективностью деятельности.

     Исходя из сказанного выше, получается следующий набор критериев-ограничений, накладываемых на процедуру:

- не может быть факультативной, зависеть от желания сотрудника; вполне может быть, что сотрудник поставлен перед выбором, либо учиться и исправлять с помощью приобретенных навыков и знаний текущую ситуацию, либо оставить компанию;

- не может быть использована в качестве поощрения (или отдыха как разновидности поощрения!); возможно, что, даже напротив, используется в качестве своего рода дисциплинарного взыскания или предупреждения;

- не может быть безадресной, не связанной с конкретной потребностью, связанной с текущей деятельностью сотрудника;

- не может быть спонтанной, без предварительной работы по определению потребности;

- не может быть без контроля результата пройденного обучения; все-таки речь идет о проблемах в текущей деятельности, и если у сотрудника были определенные проблемы, то, научившись их исправлять, он должен немедленно это продемонстрировать.

     Часто встречающийся вопрос: "А как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет?!" При таком подходе он отпадает сам собой, ведь с помощью процедуры обучения (так как мы ее определили) мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью сотрудника. Никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передали. Полученные навыки и знания он может применять в своей текущей работе, показывая более эффективный результат. Изменение места работы становится возможным только в одном случае, если мы неправильно посчитали, сколько мы должны платить за этот набор знаний и навыков или не создали условий для максимальной возможности реализации полученных знаний в нашей организации!

     Эта проблема очень характерна для стоматологии (и других специализаций в медицине). Она также тесно связана с проблемой врачей-"звезд".

Система заработных плат и компенсаций
(контроль и мониторинг стоимости ресурса)

     Система заработных плат и компенсаций должна отражать два критерия. Во-первых, она должна быть внешне конкурентоспособной, чтобы дать возможность нашей компании приобретать соответствующий ресурс по той цене, которую предлагает рынок. И, во-вторых, она должна быть внутренне справедливой, чтобы дать возможность и основание сотрудникам понимать, что оказывающий большее влияние на результат деятельности стоит дороже по вполне объективным причинам. Эти два критерия достаточно четко связаны между собой, поскольку рынок также предлагает за большие знания и навыки большие деньги.

     Применительно к стоматологии этот вопрос серьезно встает перед руководителями при определении уровня заработной платы администраторов (медрегистраторов) по отношению к уровню заработной платы врачей. Известно, что врачи часто недопонимают значения деятельности администратора и влияния качества их работы на уровень материального вознаграждения самих же врачей. Это происходит в случае, когда руководство, недооценивая значения администратора, как основной структурной единицы, занимающейся продажей медицинской услуги, не доносит этого до врачебного персонала. Результат же всегда один: недостаточная заработная плата администратора ведет к увольнениям и текучке кадров, что тут же сказывается на рентабельности и прибыльности клиники.

     Используя описание деятельности должностные инструкции, мы можем провести оценку должностей, определив тем самым соотношение должностей между собой. На основании этого соотношения, а также знаниях и информации о рыночной стоимости хотя бы некоторых из них, компания может выстроить систему заработных плат, отвечающую обоим приведенным выше критериям.

Для поддержания системы в работоспособном состоянии требуется:
- регулярно производить оценку должностей; меняются условия внешнего окружения, меняется и выполняемая деятельность;

- регулярно собирать информацию с рынка заработных плат о стоимости различных наборов навыков и знаний, должностей; отставание от рынка в какой-либо момент может привести не только к невозможности приобрести ресурс соответствующего качества, но и к потерям уже имеющегося, посколь ку кадровый ресурс может делать вы бор самостоятельно, а если предлагать больше, чем требует рынок, то это ведет к дополнительным расходом, что также не является эффективным с экономической точки зрения.

     Очень часто приходится сталкиваться с тем, что систему заработных плат и компенсаций перекрещивают в систему "мотивации персонала". Хочу, на всякий случай, напомнить, что достоверной связи между количеством денег и мотивацией (которая является одним из проявлений личностного аспекта) выявлено до сих пор не было. Однако нельзя игнорировать тот факт, что существует и всем хорошо известна связь денег и демотивации!

Оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования)
и развитие потенциала сотрудников
(модификация ресурса для альтернативного использования)

    Эти две процедуры можно и необходимо рассматривать в связке, поскольку, реализуемые без связи друг с другом, они теряют всякую полезную нагрузку.

     Имеет ли, с точки зрения ресурсной, т.е. экономической эффективности, заниматься выявлением потенциала действующих сотрудников, т.е. уже используемого ресурса? Если под потенциалом имеется в виду возможность выполнять другую деятельность, которая является для компании более важной, ответственной и приоритетной (как правило, речь идет о должностях более высокого уровня корпоративной иерархии), то ответ "да!" вполне очевиден. Использование скрытого ресурса, который может дать более высокую экономическую отдачу (например, если в железной руде обнаружили золото!), очевидно, является более эффективным подходом, нежели использование породы, которая его содержит!

    Можно ли оценить наличие потенциала для реализации другой деятельности, например, высшего управленческого звена, основываясь на результатах текущей деятельности сотрудника? Нет, это невозможно, поскольку в своей текущей деятельности сотрудник использует другие знания, навыки, компетенции. Попробуйте представить себе, что по успехам в арифметике или географии вас просят дать заключение о способности решать задачи квантовой физики или геологии соответственно. Что вы ответите тому, кто вам это предложил?! Тем не менее, в большинстве своем решения о повышении сотрудника в должности, его карьерном росте сплошь и рядом принимаются на основании результативности его текущей деятельности, что также сплошь и рядом приводит к реализации на практике известного "принципа Питера", который гласит, что "повышение сотрудника в должности происходит до уровня его полной профессиональной некомпетентности в решаемых вопросах"!!! Ни для кого, вероятно, не секрет, что хороший торговый представитель отнюдь не всегда становится хорошим руководителем отдела продаж, а хороший конструктор не всегда превращается в компетентного технического директора. Ни для кого также не секрет, что достаточно часто происходят и обратные ситуации, когда сотрудник, с трудом справляющийся со своими текущими обязанностями, вдруг обнаруживает недюжинный талант к руководящей работе!

     Является ли экономически эффективным использовать в практике деятельности компании метод проб и ошибок при назначении сотрудников на руководящие должности? Ответ, я полагаю, вполне очевиден! Поэтому предварительным этапом принятия решений такого рода является оценка потенциала, которая осуществляется с помощью того же инструментария, что оценка характеристик кандидата при подборе (что неудивительно, поскольку сами ситуации вполне аналогичны).

     Наличие потенциала, т.е. соответствующего ресурса, является необходимым условием для занятия соответствующей должности, но является ли это условием достаточным? Если речь идет о нашем сотруднике, то мы можем наверняка сказать, доводилось ли ему пользоваться этим потенциалом на практике, достаточно ли он компетентен в решении тех вопросов, которые предполагает данная деятельность. И в большинстве случаев мы наверняка можем утверждать, что наличие потенциала не обозначает наличие соответствующего навыка. Стоит ли брать на себя риск, назначая "необстрелянного" сотрудника на руководящую должность, насколько это соотносится с понятием эффективности? Следовательно, определив наличие соответствующего потенциала, необходимо потратить некоторое количество времени и сил, в качестве начальных инвестиций, в развитие выявленных задатков.

     Процедура развития может быть, таким образом, описана как создание своего рода "подушки безопасности" управленческих знаний и навыков на перспективу (единственное условие заключается в том, что эта перспектива должна быть хорошо известна и вполне понятна!). Критериями процедуры развития, в таком случае, можно назвать следующие моменты:

- процедура развития реализуется в интересах компании, которая задумывается о своем будущем; если будущее компании туманно и неясно, тогда не возможно определить, какие знания, навыки, квалификации потребуются завтра;

- возможность "опробоваться на потенциал" предоставляется всем сотрудникам, которые этого пожелают; мы не можем определить "на глазок", у кого из них есть потенциал, а у кого этого потенциала нет;

- развитие предоставляется только тем сотрудникам, которые обладают соответствующим потенциалом; компания, конечно, может принять решение о том, чтобы выбросить часть денег "на ветер", но такое решение будет политическим, а не экономическим;

- развитие предоставляется только тем сотрудникам, которые, помимо потенциала, обладают еще и соответствующими амбициями; нет и не может быть ничего смешнее ситуации, когда человеку навязывают "счастливое будущее";

- развитие сотрудников, у которых есть потенциал и соответствующие амбиции, осуществляется под непрестанным и неусыпным контролем со стороны самого верхнего эшелона корпоративной иерархии; в отсутствии такой плотной опеки компания может столкнуться с тем, что те, у кого потенциала нет, не будут видеть в этом интереса для себя и будут препятствовать реализации программ подготовки "резервистов", особенно в тех случаях, когда "резервист" находится пока еще в подчиненной должности.

    Безусловно, также важным является и то, что "резервисту", прошедшему очередной этап программы подготовки, необходимо своевременно предоставить возможность реализовать полученные навыки и знания на практике. Если такой возможности представлено не будет, не слишком удивляйтесь тому, что сотрудник примет решение попробовать свои силы в другом месте!

В качестве заключения

Итак, параметры и характеристики реализации различных процедур системы УКР перед вами. При описании этих характеристик я апеллировал, прежде всего, к ресурсному аспекту, то есть к тому, что использование любого ресурса, и кадрового в том числе, должно быть экономически эффективным для компании. Без экономически эффективного подхода к реализации своей деятельности компания вряд ли может претендовать не только на позиции лидера в итоговом зачете среди "закадычных врагов" - конкурентов, но и на то, чтобы просто выжить и сохранить себя в той вечно баталии, которая называется конкуренцией.
Только в том случае, если компания умеет использовать любой имеющийся в ее распоряжении ресурс с максимальной отдачей, можно говорить о долгосрочных перспективах и планах, сохранять свою долю рынка, держаться на плаву. Кадровый ресурс — один из самых сложных и запущенных, но именно в этом ресурсе заключаются многие возможности для компании. А экономически эффективное использование этого ресурса - это ни больше и не меньше, чем вопрос выживать или умереть, сдав свои позиции другим!