Рынок:

ОБЗОР СЕТЕВЫХ КЛИНИК МОСКВЫ

Стоматология, как к этому ни относись, все-таки сфера широко потребляемых услуг. В России это очевидно, как нигде. Соответственно, основной задачей предпринимателя в этой области, как, впрочем, и в любой другой, является активное продвижение своих услуг на рынке. Отсюда и типичные модели рыночного поведения.

Стоматология, как к этому ни относись, все-таки сфера широко потребляемых услуг. В России это очевидно, как нигде. Соответственно, основной задачей предпринимателя в этой области, как, впрочем, и в любой другой, является активное продвижение своих услуг на рынке. Отсюда и типичные модели рыночного поведения.

Конечно, это совершенно не означает, что московские сетевые клиники - это плохое качество лечения или неуважительное отношение к клиенту, точнее пациенту. Хотя мы (отдел ИМК** нашей компании) пару раз нарывались на феноменальную грубость администраторов в одной крупной сетевой клинике. Новация российского стоматологического бизнеса заключается в том, что инвесторы - владельцы сетевых клиник, вкладывают колоссальные средства ни в обучение врачей и обслуживающего персонала, ни в новые технологии лечения и обслуживания, а в тот самый маркетинговый инструмент, называемый торговой маркой. В этом смысле, мы опять впереди планеты всей.
Темой сегодняшнего обзора является феномен сетевых клиник в Москве и их торговые марки.

Структура рынка сетевых стоматологических клиник

По нашим оценкам, сегодня в Москве и ближнем Подмосковье активно работает 18 сетевых клиник (количество клиник в сети от 3 и более) под единой торговой маркой, с количеством кресел в каждой клинике от 1 до 22, и 3 сетевых клиники, где каждая клиника имеет свое торговое название. Общее количество клиник в таких сетях составляет 83, в которых задействовано 342 стоматологических установок. Кроме того, в ближайшее время (2002 год), число филиалов в сетях увеличится, так как еще 7 предприятий имеют намерение открыть 15 новых клиник. Процесс идет! Доля рынка сетей по числу клиник и стоматологических установок представлена на Диаграммах 1 и 2.

Цены

Большинство сетевых клиник не затрагивают верхние пределы цен на основные услуги, что отражает стремление таких предприятий работать на массового потребителя. На Диаграммах 3 и 4 представлены распределения цен на гелиокомпозитные пломбы и металлокерамику (1 УЕМК) для сетевых клиник.

Однако необходимо принимать во внимание, что ценовая политика клиник, особенно сетевых, далеко неоднородна в отношении различных типов клиентов. Многие сетевые клиники четко ориентированы на корпоративных клиентов, т.е. фактическим потребителем их услуг являются страховые компании. В последнем случае цены на услуги клиник могут быть самыми разнообразными - от очень высоких, даже выше розничных, до фантастически низких. Эта связано с часто «сложными» взаимоотношениями клиник и страховых компаний. Для примера, в режиме, так называемого годового прикрепления по фиксированной ставке, различные клиники готовы лечить пациента в зависимости от объема контингента прикрепленных по цене от 50 до 550 долларов США (конечно, такие программы не включают ортопедию, ортодонтию и т.д.). В то же время, при оплате услуг клиники по факту, стоимость лечения одного пациента может достигать несколько тысяч долларов. Таким образом, для многих сетевых клиник, для которых корпоративные (страховые) пациенты определяют до 60% оборота, их розничная (явная) ценовая политика, скорее ширма, по крайней мере, для аналитиков.

3. Характеристики

Клиники, находящиеся в одной сети, как правило, однородны. Это подразумевает, единую ценовую политику, характерный антураж, одинаковое по уровню оборудование, структуру услуг и т.д. Однако есть клиники, имеющие разные уровни обслуживания и сервиса, т.е. дорогие и не очень. И только две сети Москвы имеют единую справочно-информационную службу, снабженную многоканальными телефонами. Также, немногие (всего 4 сети) активно ведут корпоративную рекламную компанию, направленную на развитие торговой марки.
Расположение сетей по разным районам Москвы, характеризует различные подходы к охвату рынка. Так, в Москве одна из крупнейших сетей располагает свои новые клиники в совершенно разных, удаленных друг от друга районах, в то время как другая мощная сеть селиться в основном в одном административном и даже муниципальном округе. В некоторых случаях вообще не наблюдается никакой системы, так как клиники одной сети могут находиться чуть ли не на соседних улицах.

Ключевой задачей сетевой клиники является обеспечение постоянной клиентуры, дающей постоянный оборот, так как данный вид предприятия подразумевает более сложную и, соответственно, дорогостоящую инфраструктуру управления, и, кроме того, значительные средства требует раскрутка торговой марки. В этом смысле, ценнейшим партнером для сети является страховая компания. Справедливости ради, надо сказать, что вообще ДМС сегодня наиболее перспективный инвестиционный инструмент для медицины. Стоматология освоила его, как никто. Для многих страховых компаний расходы на стоматологию составляют до 30%, и даже более, от всех выплат по ДМС. С другой стороны, и для страховой компании иметь дело с сетью более предпочтительно, особенно когда ее клиент неоднороден. Много клиник - партнер один. Для многих, ныне развитых сетей клиник, именно возможность долгого сотрудничества со страховыми компаниями и определила их развитие.
Заканчивая данный краткий обзор, следует согласиться, что многие сетевые клиники, используя в своей маркетинговой стратегии технологии управления торговыми марками, достигли больших успехов - их знают многие. Однако нельзя забывать и о другом важнейшем инструменте, который в маркетинге называется управление репутацией. В этом смысле все сложнее…

Отдел интегрированных маркетинговых коммуникаций
«Дентал Менеджмент Групп»

Интервью:

«… самая главная проблема - дефицит настоящих профессионалов и человеческий фактор»

К.М. Симкин,
владелец сети
клиник "Дента-Эль"

Компания «Дентал Менеджмент Групп» представляет Вашему вниманию интервью с владельцем одной из крупнейших сети клиник «Дента-Эль» Симкиным Константином Моисеевичем.

DMG: Как создавалась сеть клиник «Дента-Эль»?

С.: Все началось с моего друга. Он стоматолог по образованию и однажды предложил мне открыть стоматологическую клинику. Я подумал, а почему бы и нет. В то время я уже достаточно серьезно занимался бизнесом и накопил определенный опыт.

И наша первая клиника открылась в 1995г. После того как мы поняли, что это достаточно прибыльный бизнес, то решили не останавливаться на достигнутом. И за полтора года мы открыли 5 клиник. Подбирая для них помещения естественно, учитывали возможность выкупа помещения в собственность. Т.к. несмотря на то, что это блокировало значительные ресурсы, мы получили пространство для маневра и не зависели от прихоти арендодателей и текущей конъюнктуры на рынке.

Одним из сложных моментов был кризис 1998 года. Тогда мы приняли, на мой взгляд, единственно верное решение. В ущерб всему: прибыли, рентабельности - мы постарались сохранить коллектив. Мы прекрасно понимали, что кризис рано или поздно кончится, а, потеряв сегодня хороших специалистов, завтра их вернуть или найти новых будет достаточно сложно.

DMG: Увеличение количества филиалов одного и того же предприятия - это форма экстенсивного роста. Переходит ли количество в качество, имея ввиду экономическую эффективность отдельной клиники?

С.: Не всегда рост количества филиалов ведет к увеличению доходов отдельно взятой клиники. На мой взгляд, сохранение стабильного экономического состояния - вот что важно на сегодняшний день. Сеть как раз и гарантирует такую стабильность. Если в одной клинике дела пошли хуже, то доходы другой смогут компенсировать потери. И это в целом позволяет компании работать на рынке достаточно успешно.

DMG: Несмотря на единый «брэнд», существуют ли особенности каждой клиники в сети, или здесь играет принцип McDonalds?

С.: Я не могу сказать, что у клиник есть какие-то отличительные особенности. В своей работе мы придерживаемся единой клиентской, рекламной, управленческой политики. То есть все наши клиники работают по единому прейскуранту, существует единая система скидок, все клиники подчинены единому руководству. Разработаны единые должностные инструкции для персонала: для младшего медицинского персонала свои, для врачей - свои, для менеджеров - свои.

Кроме этого, мы стараемся, чтобы во всех наших клиниках оказывался полный спектр стоматологических услуг. Однако, к сожалению, это не всегда возможно по техническим причинам. Например, в случае с детской стоматологией, очень сложно организовать раздельный вход для детей и взрослых, раздельный холл, санузлы и т.д. Конечно, мы также учитываем потребность в данной услуге в том или ином районе. Например, услуги имплантолога вряд ли будут востребованы во всех филиалах. Поэтому у нас есть клиники, где оказывают эти услуги, и пациенты по необходимости направляются туда.

Когда мы начинали работать, было трудно учесть сразу все. Были недоработки и промахи. Поэтому наши «старые» или «первые» помещения не всегда удовлетворяли всем необходимым требованиям. Сейчас же при подборе помещения под новую клинику «Дента-Эль» мы стараемся учитывать все и делаем это с прицелом на будущее.

DMG: В чем принципиальное отличие - если оно существует - организационной и управленческой модели сетевой клиники (группы клиник) перед «обычной»?

С.: Перефразируя известное высказывание можно сказать: «Маленький бизнес - маленькие проблемы, большой бизнес - большие проблемы». На самом деле, я не вижу особых каких-то сложностей с управлением сетью уже работающих клиник. Трудности могут возникнуть при запуске новой клиники, но их никак не избежать, и они решаются в рабочем порядке. В действительности разница между открытием одной клиники или открытием новой клиники в сети невелика. Вопросы встают абсолютно те же. Разве что в сети это делать легче, т.к. опыт открытия предыдущих клиник позволяет предвидеть все возможные трудности и решать их заблаговременно.

Для решения же текущих вопросов в каждой клинике у нас есть свой главный врач и менеджер. Главный врач занимается лечебной частью, а менеджер - административной. Еженедельно, мы проводим совещания с ними, где решаем уже «сетевые» вопросы: обсуждаем стратегические задачи компании, вопросы взаимодействия клиник между собой и т.д.

Я могу сказать, что система управления у нас такая же, как и в любой компании, имеющей филиалы и центральный офис. На местах исполнители решают текущие вопросы, а вопросы, выходящие за пределы их компетенции решаются мной или на общем совещании. В нашей системе нет клиник, которые бы жили своей собственной жизнью.

DMG: Каковы главные методы в маркетинговой практике, которую Вы реализуете при формировании клиентской политики сетевой клиники?

С.: Наша сеть рассчитана и на частных и на корпоративных клиентов. Для привлечения корпоративных клиентов мы работаем с 5 страховыми компаниями по системе ДМС. Но большая часть наших пациентов на сегодняшний день - это частные клиенты. Их доля составляет около 85% всех пациентов. Со временем ситуация изменится, т.е. будет увеличиваться процент страховых клиентов, т.к. сейчас государством уже созданы необходимые для этого условия. Крупным предприятиям стало выгодно страховать своих сотрудников. Да и у самих страховых компаний дела пошли получше. Работать же с сетью клиник страховой компании интереснее, чем с отдельной клиникой. У нас и мощности большие, и свои услуги мы можем предоставлять в разных частях города.

В плане же политики привлечения пациентов мы используем стандартный набор методов. Здесь мы ничего нового не придумали. У нас единая для всех клиник , рекламная политика. Реклама используется с одной только целью - привлечь первичного пациента, за которым потянутся его родственники, друзья и знакомые. И вот создание этой цепочки - это и есть то, к чему обращены наши рекламные обращения. И, кроме того, мы расчитываем на то, что наши пациенты будут рекомендовать нас своим знакомым. Принцип «ОБС» (одна баба сказала) в стоматологии особенно актуален. Поэтому особое значение здесь приобретает контроль качества лечения и уровень сервиса.

Важным моментом является оценка эффективности рекламы. И здесь нам есть чем гордиться. Методы компьютерного учета в нашей сети клиник позволяют нам отслеживать процент первичных пациентов, которые остаются у нас лечиться. У нас ведется единая база пациентов и поэтому мы можем проводить любые статистические исследования и анализировать деятельность клиник по различным показателям.

Также немаловажным в работе является решение конфликтных ситуаций. С этим сталкиваются, я думаю, все стоматологические клиники, независимо от того сетевые они или нет. У нас в этом случае предусмотрена специальная комиссия, которая состоит из главного врача клиники, представителя лаборатории и врача по данной специальности. Они изучают претензию и делают вывод о том, насколько она обоснована. Но в любом случае мы стараемся по возможности пойти на встречу пациенту. И на моей памяти не было случая, чтобы мы не урегулировали какой-либо спорный вопрос с пациентом.

DMG: Значительные мощности сетевых клиник требуют огромной работы по привлечению клиентуры для обеспечения загрузки. В частности, этот вопрос решается и за счет корпоративных клиентов. Не приводит ли это к тому, что клиники превращаются в поточные предприятия?

С.: Отнюдь нет. Существуют определенные технологические нормативы для выполнения той или иной операции, и врач уделяет пациенту столько времени, сколько необходимо. Поэтому с медицинской точки зрения, пациенты получают помощь, отвечающую всем стандартам качества.

Мы стараемся регулировать запись, чтобы не создавать очереди у одного врача. Иначе врач начинает «зашиваться», и здесь могут возникнуть проблемы с качеством лечения.

Нельзя, конечно, забывать и о личностных взаимоотношениях «врач-пациент». Наличие большого числа пациентов у одного врача может повлиять на его отношение, на степень его внимания к каждому из них. Но это можно урегулировать правильным распределением пациентов между врачами и, кроме того, нужно очень внимательно относиться к подбору персонала, т.е. стараться учитывать личностные характеристики врача при приеме его на работу.

DMG: Какие методы или принципы контроля над работой клиник в сети используются на Вашем предприятии и, соответственно, какова степень их (клиник) свободы в единой системе?

С.: Существуют различные уровни управления. Каждый сотрудник компании в пределах своей компетенции может решать определенный круг вопросов. Но общий контроль и все серьезные решения принимаю я сам. Ну а на счет степени свободы клиник я хочу повториться еще раз. У нас нет клиник, которые бы жили своей собственной жизнью. Мы одна компания, мы единое целое.

DMG: Какие перспективы таких предприятий на российском рынке стоматологии?

С.: Перспективы у сетевых клиник в Москве неплохие. Я думаю, что будет расти как количество самих сетей, так и количество клиник в уже существующих сетях. Конечно, этот процесс не будет таким динамичным, как в середине 90-х, т.к. сейчас и рентабельность деятельности пониже и срок окупаемости больше, но все же доля сетевых клиник на рынке Москвы должна вырасти.

Я считаю, что клиники, которые сегодня разрозненны, должны объединяться по какому-то признаку. Это позволит им поддерживать друг друга и позволит экономить на издержках (закупка материалов, рекламные расходы).

DMG: А не получится ли так, что все клиники будут похожи друг на друга как две капли воды, т.е. все будут под одну «гребенку»?

С.: Все зависит от того, какая «гребенка». Если все будут оказывать хорошие услуги и пациенты будут довольны, то почему бы и нет.

DMG: Определите основное преимущество сетевых клиник и основную трудность в их работе?

С.: Главное преимущество сетевых клиник - это их возможности, по приобретению современного оборудования, привлечению необходимых специалистов, приобретению расходных материалов. Этим клиникам легче развиваться и работать, т.к. они аккумулируют больше капитала. За счет этого появляются возможности по совершенствованию технической базы и, как следствие, повышается качество предоставляемых услуг.

Ну а если говорить о трудностях, то самая главная проблема - дефицит настоящих профессионалов и человеческий фактор. Сейчас на рынке идет очень острая конкуренция за высококвалифицированных специалистов. А хороший врач - это 50%, если не больше, успеха нашего бизнеса.

Благодарим за интервью

Интернет версия - www.dmg.ru при поддержке программы e-stomatology