От редактора

Артем ГАПЕЕВ, редактор, директор "Дентал Менеджмент Групп"

В сегодняшнем номере нашего издания мы хотели бы обратить внимание наших читателей на некоторые аспекты управленческих технологий, применяемых в стоматологических предприятиях. В первую очередь это касается вопроса управления персоналом.

Надо сказать, что интерес к теории и практике управления персоналом особенно повышается в период кризисов и реформирования экономики Вполне отчетливо можно проследить совпадение этапных событий в развитии теорий управления и временами экономических кризисов и индустриальных революций

Обобщая развитие управленческих теорий за последние 100 лет, можно выделить четыре основные вехи: "Научный менеджмент" или Тейлоризм — этап, названный по имени американского ученого Фредерика Тейлора, впервые применившего научную методологию к управленческой практике, комплекс теорий "Персонального менеджмента" (Personnel Management),

в последние годы относимый к так называемой "мягкой" версии HRM (Human Resource Management - управление человеческими ресурсами) -комплекс теорий, направленный на развитие человеческих отношений в управлении, достижение психологического комфорта работника, справедливости, корпоративного духа и т.д. Начиная с середины XX века формируются более жесткие подходы к управлению, связанные с целями достижения максимального эффекта, выраженного через стопроцентное качество. Такие подходы в комплексе именуются "жесткой" версией HRM. Наиболее знаменитой практикой HRM является практика "Total Quality Management" (TQM) -управление полного (тотального) качества. Особенно популярны эти методы на крупных индустриальных предприятиях, например в автомобильной промышленности. В основе "жесткой" версии HRM лежат методы, позволяющие поставить работника в очень жесткие рамки контроля и, что более важно, в рамки самоконтроля и контроля над коллегами. Неудивительно, что изобретателями таких теорий являются японские менеджеры. Наконец, в 90-е годы прошлого века многие теоретики и практики управления стали приходить к выводу о том, что универсальных теорий в менеджменте не существует. То, что эффективно в индустрии Японии, совершенно не работает в Англии или в Швеции, Кстати, на заводах "Volvo" никогда не применялась практика TQM, а использовалась модель командной работы (teamworking).

В последние годы в практике и теории менеджмента очень популярны такие модели, как "психологический контракт", "теория идентификации", "organizational commitment" (можно перевести как преданность организации), "организационная культура" и т.д. Все это свидетельствует о стремлении теоретиков управления и практических менеджеров искать пути повышения эффективности предприятия посредством психологической адаптации работника в организации, идентификации его целей и мотивов с целями и мотивами его фирмы.

Стоматологическая клиника в контексте управления персоналом является сложным предприятием прежде всего потому, что его продуктом является медицинская помощь. В последнее время многие менеджеры клиник серьезно занимаются вопросами мотивации, психологического тестирования персонала, стремятся сформировать условия для возникновения в клинике команды единомышленников и т.д., поэтому сегодня мы предлагаем Вам некоторые материалы, подготовленные нашими авторами по вопросу управления персоналом в стоматологической клинике. Мы надеемся, они будут полезны в Вашей работе.

С уважением, Артем ГАПЕЕВ

Иванцов Олег, Генеральный директор ЗАО «Стоматология ЦСКБ»

1. Для всех, очевидно, что персонал - самый значимый ресурс компании. Более значимый, чем технологии и финансы. Эффективность работы организации в значительной степени зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор работников. Но, так как всегда были, есть и будут увольняемые и увольняющиеся, то процесс подбора персонала - непрерывный. Одним из отрицательных последствий плохой организации отбора и найма персонала является высокий уровень текучести кадров. Очевидно, что методы отбора могут варьироваться в зависимости от размеров структуры, формы собственности и целей, которые ставит перед собой организация. Проблемой является то, что при, казалось бы, обширном рынке труда найти хорошего сотрудника чрезвычайно трудно. Для руководства фирмы важно правильно определить методы поиска необходимых кандидатов. Естественно, публикации вакансий в газетах самый распространенный метод. Его преимущество в дешевизне и широком охвате потенциальных претендентов. Для каждого класса вакансий существуют свои печатные издания и другие носители информации. Глупо размещать информацию о поиске медсестер в программе «Вести». И столь же глупо опускать в почтовый ящик объявление с информацией, что «Солидной фирме» требуется финансовый директор. В нашей структуре, так же впрочем, как и во многих других, интервью - центральный и основной элемент отбора. К психологическим тестам мы относимся очень осторожно, так как анализировать их должен опытный психолог, иначе они не дадут точного прогноза уровня будущей успешности кандидата. Поэтому, несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил - окончательная оценка потенциального кандидата происходит во время испытательного срока. Мнение будущих коллег часто становится решающим. Ошибки при отборе персонала были и будут в работе любой организации. С рекрутинговыми агентствами мы работаем, так как это экономит нам время и нервы, а отчасти и деньги. Уважающая себя фирма должна инвестировать средства в развитие собственных сотрудников. Продвижение их по службе обходится дешевле, повышает заинтересованность, улучшает моральный климат.

2. После отбора и найма персонала руководитель любой стоматологической структуры сталкивается с проблемой удержания команды и, соответственно, с проблемой мотивации персонала. Управление мотивацией к труду работников организации является для нас в настоящий момент одной из самых сложных сторон управления организацией. Низкая мотивация персонала к работе проявляется во многих областях деятельности организации. Отсюда вытекают следующие проблемы: неудовлетворенность сотрудников работой, низкий уровень исполнительской дисциплины, нежелание сотрудников повышать квалификацию, высокая конфликтность, безынициативность сотрудников и т.д. Самым сложным для нас, было и есть, определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, развитие, кризис и соответственно, выработать правильную мотивационную политику. Традиционно потребности людей разделяют на материальные, социальные и духовные. По нашему мнению, независимо от должности, занимаемой работником в организации, только учет всех 3-х типов потребностей позволяет разработать оптимальную систему мотивации и стимулирования кадров. К счастью, в нашей организации управленческий состав - люди самомотивирующиеся, нацеленные на результат. К тому же они владеют акциями и напрямую заинтересованы в росте капитализации компании. Управленческий состав и является коммуникатором и мотиватором для остального персонала. Методы мотивации, используемые в нашей структуре: премии, повышение профессионального уровня за счет компании, стабильная зарплата, удобство рабочего места, социальный пакет (медстрахование и т.д.) Мы создаем систему поощрения для неформальных лидеров, осознающих необходимость внедрения новых технологий, организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим. Нам хочется верить, что за 10 лет существования клиники создана определенная корпоративная культура, в рамках которой люди испытывают гордость за свою работу, чувство сопричастности к делу

3. Система управления не есть что-то неизменное и постоянное. За 10 лет работы на стоматологическом рынке она постоянно менялась и сейчас находится в состоянии реорганизации. Действия, предпринимаемые нами по улучшению системы управления, предпринимаются с учетом постоянно меняющихся потребностей пациентов и конкурентной среды. Все эти изменения требуют соответствующего профессионального и квалификационного управленческого состава и исполнителей. У нас возникла необходимость обращения к специалистам, в том числе аудиторам, юристам, специалистам по ценным бумагам. Безусловно, переход к рыночным отношениям заставил нас, не без помощи профессиональных консультантов, овладевать методологией маркетинга, стратегического планирования и методами эффективного управления.

4. Недостатка информации по вопросам управления и маркетингового планирования мы не ощущаем, но вместе с тем мы нуждаемся в систематизации этих знаний для их эффективного использования в ежедневной работе. Другими словами в алгоритме их использования.

Шеляков Алексей,
Директор ООО «Белый носорог»

1. Прежде всего, при приеме на работу меня интересует скорее общий уровень культуры кандидата: как человек выглядит, как он себя ведет на интервью, насколько он общителен и дружелюбен. Уже потом я всерьез оцениваю его квалификацию и профессиональный уровнь. При подборе персонала для своей клиники мы пока еще не пользовались услугами рекрутинговых агентств, и, к сожалению, не использовали психологическое тестирование кандидатов. Мы подбираем персонал с помощью так называемого «прямого поиска», то есть мы публикуем объявления в различных изданиях.

2. Эта проблема актуальна для нас. Зарплата врачей в нашей клинике рассчитывается на основании процента от выручки. Хотелось бы отметить, что мы разработали прогрессивную шкалу процента оплаты. То есть, чем выше выработка врача, тем больше процентная ставка.

3. Я бы назвал систему управления нашей клиники «директивно-демократической». Некоторые вопросы я решаю в директивном порядке, а те вопросы, которые не требуют моего непосредственного участия, решаются моими подчиненными в рамках предоставленных им полномочий. Из сторонних консультантов мы работали только с компанией DMG, целью нашего сотрудничества было повышение эффективности работы нашей клиники.

4. К сожалению, вынужден признать, что мы ощущаем определенный недостаток знаний. Особенно знаний в области управления стоматологическим бизнесом. Сейчас рынок стоматологических услуг настолько насыщен, конкуренция такая высокая, что для достижения успеха необходимо применение управленческих и маркетинговых технологий.

Шинберг Олег,
главный врач ООО "Интермедсервис"

1. Процесс подбора персонала - один из проблемных и в то же время один из самых жизненно важных мероприятий любой стоматологической практики или клиники. Поэтому задача руководителя - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низко затратным. Путь к этой цели, на мой взгляд, один - планирование и бюджетирование. Наличие кадрового плана, составленного в привязке к бизнес-плану клиники, дает возможность не только избежать лишних финансовых и моральных затрат на срочный поиск того или иного специалиста, в котором не обойтись без платных услуг рекрутинговых агентств, но и избежать внешнего поиска в тех случаях, когда есть внутренние резервы. Обучать персонал и перераспределять функции значительно выгоднее. Экономить на подборе персонала нельзя, но можно избежать лишних расходов. Психологическое тестирование персонала в наших клиниках проводится регулярно, а при приеме на работу - это обязательное условие. К услугам рекрутинговых агентств прибегаем крайне редко, разве что для подбора "экономок".

2. Отсутствие инфраструктуры обеспечения стоматологического бизнеса делает проблему мотивации персонала актуальной, на мой взгляд, для каждого руководителя стоматологической практики. А вот как стимулировать повышение эффективности и качества деятельности своих сотрудников, как сформировать систему заработной платы и других выплат - я думаю, это "секрет фирмы". Из общепринятых методов мотивации персонала можно упомянуть деловые игры, семинары, анкетирование, "управление" научными амбициями персонала, повышение коммуникативной культуры, индивидуальные стажировки специалистов и врачей (за последние 2 года докторами наших клиник защищены 2 кандидатские диссертации, 4 врача проходят обучение в заочной аспирантуре), а также акции и мероприятия бытового и социального характера (за 2 года - 5 декретных отпусков, согласитесь, это показатель стабильности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне).

3. При формировании системы управления в клиниках "Интермедсервис" были задействованы собственные ресурсы. К помощи сторонних консультантов мы не прибегали. Фирма "Интермедсервис" была учреждена Минздравом РФ как малое государственное предприятие, что бесспорно наложило отпечаток на структуру системы управления и организационной культуры нашей клиники.

4. Недостаток информации и знаний в вопросах эффективного применения управленческих технологий и маркетингового планирования у руководителя стоматологической практики в условиях рынка может стать просто провалом. Большим подспорьем в получении такой информации для управленцев в стоматологии стала аналитическая газета "Dental Management Group". Очень умная, нужная в работе. Хочется пожелать этому периодическому изданию консалтинговой компании "DMG" дальнейших успехов и удачных номеров. Особенно хочется отметить совместную разработку компаний DMG и SDS - комплекса программ "ИНФОДЕНТ-Инфодент-Аналитика" - систему управления стоматологическим бизнесом. Супернадежный помощник! С ним я не ощущаю недостатка информации и могу оперативно контролировать деятельность своей клиники.

ЦВЕТКОВА Екатерина,
генеральный директор
ЗАО "Стоматологический Центр №17"

1. В нашем центре коллектив складывался годами, можно сказать, десятилетиями, поэтому при подборе персонала мы сталкиваемся скорее с проблемами психологического характера.
Вообще, проблема подбора кадров может решаться и с помощью рекрутинговых агентств, которые предоставляют более полную и достоверную информацию о профессиональном опыте кандидата, но мне кажется, что перспективнее путь выращивания "специалиста" в своем коллективе. На мой взгляд, лучше взять молодого специалиста, только что окончившего институт, и обучить всему необходимому у себя в клинике, чем переманивать специалиста из другой клиники.
Безусловно, методы психологического тестирования необходимы и не только при приеме на работу. Очень полезно проводить такую работу среди постоянных сотрудников, уже в устоявшемся коллективе. Тестирование дает возможность выявить возможные скрытые конфликты, изучить мотивацию, проанализировать готовность того или иного сотрудника к продвижению по административной и профессиональной лестнице.

2. Проблема мотивации персонала актуальна для всех и всегда. Думаю, материальный стимул лишь на первый взгляд является главным, да и он имеет свои пределы. Элемент соревновательности придает остроты в нашей работе и часто двигает наши амбиции много сильнее, чем рубль. Но в этом случае нужно регулярно собирать, систематизировать, и, самое главное, делать максимально наглядной статистику каждого врача.
Мотивацией для сотрудников может и должен быть моральный и психологический климат в коллективе, традиции, которые вырабатываются годами, этические нормы общения сотрудников и руководства. Эти связи очень трудно разорвать человеку при принятии решения о переходе на другое место работы.

3. Оргструктура - это самое главное, на что нужно тратить время и уделять максимум внимания руководителю на протяжении всей деятельности организации, так как она постоянно развивается, обогащается и видоизменяется.
В нашей клинике мы используем свои ресурсы для выстраивания системы, наш 32-летний опыт существования позволяет это нам сделать самостоятельно. Хотя мы и открыты для новых идей, которые объективно способствуют успеху организации.

4. Недостаток информации есть всегда, всегда есть чему учиться. Очень рада, что Ваша газета подробно изложила программы семинаров, предлагаемые компанией DMG, по вопросам эффективного применения управленческих технологий и маркетингового планирования. Приобретенный теоретический опыт впоследствии обогащается спецификой организации, опытом руководителя, особенностями клиники и её коллектива. В результате теория подкрепляется нюансами, которые и называются опытом.

Подпись под фото:

ПОПЕЛЬНЫХ Валерий,
генеральный директор клиники "Статус"

В удивительное время мы сейчас живем. Общие проблемы страны мало чем отличаются от кадровых. Кто-то сказал, что кризис в нашей стране - это кризис управленцев, директоров или менеджеров (говоря по иностранному), причем, к сожалению, начиная с самого верха. Чтобы понятнее: кто всерьез понимает разницу между поставленным делом, которое приносит прибыль, или же прибыль немедленная, сиюсекундная, не имеющая серьезной философской базы а, следовательно, и серьезных гарантий, а отсутствие последних вряд ли будет служить основной заповеди "не навреди". Подбор серьезной команды сейчас затруднен, с одной стороны, сложными макроэкономическими условиями, в том числе отсутствием нормальной понятной законодательной базы, многочисленными высокими налогами, тисками бюрократии, не имеющие ничего общего со здравым смыслом и существующие только для себя, так и микроэкономические условиями - это слабая мануально-теоретическая подготовка наших университетов, отсутствие конкретных мотиваций за исключением заработной платы, полный инфантилизм к профессиональному и карьерному росту. Строя свой бизнес по принципу "кадры решают все", использовать рекрутские компании - по моему мнению, не то чтобы нецелесообразно, но и опасно. Сейчас на пути расширения нашей компании велик соблазн переложить проблемы по подбору специалистов на плечи агентств - с моей точки зрения, это тот пресловутый сук, на котором сидишь или проблема, загнанная в тупик. Возможно ли по анкете определить не только профессиональный уровень, но и морально-этические ценности, которые делают из простого человека личность и определяют его как интеллигента. Как увидеть в человеке специалиста по трудовой книжке - я не научился до сих пор, но, работая в стоматологическом бизнесе более 13 лет, я безапелляционно могу заверить, что систем по автоматизации этого процесса нет - это если хотите "ручной труд", основанный все-таки на интуиции. И хотя, имея в штате профессионального кадровика, который проводит тестирование не только при приеме на работу, но и на предмет изменения мотиваций во времени, решение "быть или не быть" я оставил исключительно за собой. С моей точки зрения это самое ответственное звено, которое может привести или к процветанию или к разорению. Мотивация как стимул к труду - это принципиальная часть управления нашей клиникой. Практически всех специалистов обеспечили жильем, проучили за границей, есть персональные стипендиаты, оказываем дополнительную помощь молодым мамам в декретном отпуске, оплачиваем социальные путевки для санаторно-курортного лечения. И не взирая на достаточно большую социальную программу, большинство специалистов мечтает об автономном принципе работы. Вряд ли нужно противостоять этому, скорее наоборот необходимо способствовать.

Интернет версия - www.dmg.ru при поддержке программы e-stomatology