Эксперт:

Управление персоналом в частной стоматологической клинике.

Наталия Владимировна
Ушакова.
генеральный
директор
ООО "Интермедсервис"

Что такое искусство управления персоналом - природный дар, приобретенные способности, комплекс знаний, полученных из литературных источников или специальное образование? Ответ на этот вопрос далеко неоднозначен. Каждый руководитель, имеющий успешный опыт управления персоналом выскажет свою личную точку зрения и, конечно, будет прав. Ясно одно - проблема управления человеческими ресурсами весьма сложна и актуальна. И говоря о ней, мне хотелось бы коснуться истории развития бизнеса в России в начале 90-х годов.

Сегодняшние преуспевающие руководители различных компаний, частных или государственных, начали свой путь в системе сложившихся традиций социалистического рынка, где ярким личностям было достаточно сложно реализовать свои способности. Начиная свою предпринимательскую деятельность, всем нам приходилось преодолевать сложности экономической и политической ситуации только своей целеустремленностью, энергией, оптимизмом. При этом некоторые находили партнеров по бизнесу, но так как бизнес строился не по цивилизованным правилам, а на таланте и яркой индивидуальности руководителя, то очень часто компании и фирмы дробились, становились неплатежеспособными и попросту разваливались. На следующем этапе развития руководителям, оставшись один на один с наемным персоналом, ментальность которого в корне отличается от таковой владельца, приходилось находить общий язык с частью наиболее профессионально подготовленного персонала и вместе создавать ядро своей компании.
И нам в клинике ООО «Интермедсервис» пришлось пройти этот путь. Средний возраст наших сотрудников - 32 года. Это люди, которые учились и начали работать в той системе, системе государственного здравоохранения. Они молоды, инициативны и их достаточно легко было переориентировать на принципы и стиль работы в частной стоматологической практике. В настоящее время перед нами стоит задача создания коллектива единомышленников. И это нормальная, на мой взгляд, эволюционная ступень развития нашего бизнеса.

Вспомним «черный» август 1998 года. Это год, когда бизнесмены были вынуждены остаться один на один с совершенно новой ситуацией на рынке, да и в стране. Все мы столкнулись с изменившимся, посткризисным настроением работника и нам пришлось менять свое мировоззрение. Я думаю, что те фирмы, которые все же остались потом на рынке, смогли найти свой индивидуальный путь решения проблем того времени. Мы выжили и, в принципе, достаточно спокойно пережили тот сложный период. Наверное, были уже какие-то наработки к тому времени: постоянные пациенты, тщательно подобранный коллектив, поэтому и было легко работать в тот период. Конечно, мы старались сохранить свой коллектив, не дать своим сотрудникам потерять в зарплате, сохранить свою клинику, не потерять своих пациентов. Вот здесь, наверное, мы впервые почувствовали себя уже другими, хозяевами, когда пришлось не только говорить о трудностях, но и бороться с ними. О трудностях нужно было говорить умно, тонко, с тем чтобы не развалить имеющийся коллектив, и чтобы он за тобой и с тобой шагнул в следующий, новый этап. Я думаю, нам это удалось. Мы сохранили коллектив и сохранили на прежнем уровне зарплату врачей, они никак не пострадали. А в марте 2000 года мы уже открыли новую клинику. Да, несомненно, после 1998 года поменялся характер отношений с персоналом. Даже произошла, можно сказать, юридическая реформа фирмы. Мы перешли на новую контрактную основу сотрудничества с персоналом.

Вообще, пожалуй, впервые после кризиса мы всерьез занялись проблемой управления персоналом. Для каждого руководителя, начиная от самой маленькой фирмы, заканчивая самыми крупными, проблема управления персоналом всегда была и остается одной из насущных и очень важных проблем. Нашей компании в этом году исполняется уже 11 лет. И хотя мы перешагнули во второе десятилетие, тем не менее, вопрос управления занимает, по крайней мере, треть моего рабочего времени ежедневно. Без контроля работы персонала - бизнес не может быть успешным. Одному не справиться. Возникает необходимость подбора наемных управляющих и постепенная передача им своих обязанностей, с тем , чтобы самому постепенно перейти в новое качество - качество владельца, а не управленца, заниматься развитием новых направлений бизнеса, слиянием с партнерами и поглощением конкурентов. И от того, насколько эффективно будет решена эта задача, зависит стабильность будущего развития компании.

Система принятия решений в фирме «Интермедсервис» несомненно коллегиальная. Во-первых, потому что я не стоматолог, моя специальность - детский хирург-травматолог. С другой стороны, в 25 лет я уже была главным врачом детской поликлиники г.Москвы, а в 30 лет возглавляла один из отделов в Министерстве Здравоохранения РФ, поэтому достаточный опыт работы в качестве организатора диктует оптимальный принцип управления нашей компанией. Принятие решения коллегиальное - ответственность персональная. Четкая структуризация функциональных обязанностей, разделение функций управления и предпринимательства владельцев и администрации дает возможность эффективно осуществлять управление компанией, в том числе и решать вопросы найма и увольнения сотрудников. Инициирует эти процессы как правило заведующий отделением или главный врач, окончательное решение принадлежит мне как директору. Ради справедливости необходимо уточнить, что за последние 6 лет работы компании мы не расстались ни с одним постоянно работающим сотрудником - ни врачом, ни ассистентом, ни администратором. Очевидно, это связано с системой подготовки кадров в нашей компании: каждый претендент на любую должность проходит обучение-стажировку на рабочем месте в течение 1-2 месяцев. Да и к нам претендент, как правило, обращается с рекомендательными письмами. На базе клиник нашей компании работает факультет усовершенствования врачей-стоматологов кафедры ортопедической стоматологии РМАПО, и у нас появилась уникальная возможность «отслеживать» молодых и талантливых докторов. Таким образом мы «вырастили» 3 врача-стоматолога. Тестирование как профессиональных, так и деловых качеств для вновь поступающих на работу - обязательный атрибут в нашей компании. Правда, такой экзамен, как правило, проходит незаметно для новичка. Легче объяснить человеку, почему он не может работать в нашей компании. К женским способам и методам типа физиогномики прибегаю крайне редко, хотя и считаю, что мое мнение о человеке и мои симпатии ни разу меня не подвели.

В области кадрового консультирования к услугам каких-либо групп и фирм мы не прибегали. Объективно такой необходимости не возникало. Хотя специальной литературы, например, типа очень модной и популярной в настоящее время “Теории Хаоса”, проповедуемой Европейской Школой Гуманистической Психологии, не всегда хватает. Неоспоримым помощником в эффективности принятого решения является программа “Инфодент-Аналитика”, которая позволяет в течение 10 минут оценить результаты деятельности даже самой большой клиники с несколькими филиалами. Руководителю достаточно взглянуть на график и обратить внимание на те дни, где линия фактического коэффициента соответствия выше линии стандартного коэффициента. Это означает, что на текущий день фактическая выручка от лечения пациентов, посетивших клинику, была меньше расчетной. Остается только принять решение.

На самом деле работать стало интереснее. У руководителя появилось множество возможностей самообразования и самовыражения, привлечения к реализации своих проектов консультационных групп различной направленности, проведение тестирования медперсонала и администрации на всех этапах производства. Отсюда и планов “громадьё”.

В наступающем 2002 году в компании “Интермедсервис” начнет функционировать настоящий отдел кадров, обязанностью которого будет работа по учету кадров, ведению документации на каждого сотрудника, представление интересов работающих в нашей компании во всех государственных контролирующих и фискальных органах.
В наши планы на будущий год входит организация тренингов для ассистентов врачей, администраторов; стажировки зарубежом для 2-х специалистов, защита 2-х кандидатских диссертаций, оснащение одной из клиник цифровым ортопантомографом, обеспечение санаторно-курортным лечением врачей и медсестер и многое другое. Мы искренне считаем, что стоит вкладывать прибыль компании в ее будущее и находить время для собственного обучения и обучения своих сотрудников.

Весной этого года компания «Интермедсервис» отметила свое 10-летие, и в связи с этой датой врачам клиник были заданы 5 вопросов, в том числе следующий: «Каким ниже перечисленным критериям должна соответствовать клиника «Интермедсервис» XXI века?

современное оборудование

современные материалы

высококвалифицированные врачи

опытный руководитель

сплоченный коллектив.

Помимо этих вариантов каждый предлагал еще и свой ответ. 90% врачей выделили все предложенные критерии и в 99% от общего числа упоминаний был критерий “сплоченный коллектив”. Несомненно, множество факторов влияют на это понятие: финансовый, психологический, общечеловеческий, профессиональный и т.д. и т.п., что и требует от руководителей большего количества усилий не только для развития бизнеса, но и удержания достигнутых позиций.

В компании “Интермедсервис” не только верят, но и на все 100% используют самые разнообразные методы и технологии для создания команды единомышленников, преданных друг другу и общему делу.

Пользуясь случаем, хочу поздравить через Вашу газету с наступающим Новым 2002 годом и Рождеством Христовым весь свой любимый коллектив и пожелать всем нам дальнейшего процветания.

Консалтинг:

ТРЕНИНГ БЕЗ ПОДГОТОВКИ - ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР!!!

1. «И пациент уже не тот, что был вчера».

Давайте мысленно перенесемся на десять - пятнадцать лет назад и вспомним, как ощущали себя тогда врачи - стоматологи. Помните, еще десять лет назад, стоматолог, имеющий более или менее нормальные материалы и оборудование, был на вес золота. Его телефон передавался из рук в руки, из уст в уста, каждый приходящий, шепотом ссылаясь на Марию Степановну или Федора Никодимыча, чувствовал себя членом общества «избранных», чудом попавших на прием к «спасителю». Пациенты искренне боготворили руку мастера и оборудование «Кастеллинни». В ситуации практически полного отсутствия конкуренции, врач ощущал себя практически богом и мог позволить себе многое. Иными словами, пациенты, узнавая полубога во враче - стоматологе, считали за счастье подстроиться под его график, подождать в длинной очереди, стерпеть его плохое настроение «после вчерашнего» или подарить доставшуюся по случаю бутылку дорогого коньяка.

Прошло время и сегодня, только в Москве, более 800 частных клиник с хорошим оборудованием, с хорошими материалами, с опытными врачами и улыбчивыми администраторшами. Сегодня и пациент уже не тот, что был вчера. Теперь капризничает он, ибо именно пациент стал желанным объектом, внимание, время и деньги которого, стараются заполучить вчерашние полубоги. Конечно врачам, особенно с солидным опытом работы и яркими воспоминаниями о прошлом - не просто. В нашей консультационной практике был такой случай: прекрасный врач, с большим опытом, позволял себе следующим образом комментировать состояние полости рта пациента: «…Боже, какая у вас во рту помойка». Естественно, что это отталкивает пациентов и уже никакая квалификация врача, оборудование, материалы, антураж клиники не помогут этого пациента удержать. Да и молодые врачи, только что вступившие на ниву частной стоматологии, испытывают определенные затруднения. На западе, например, будущий врач стоматолог обязан пройти курс по PR и научиться навыкам эффективных продаж. У нас же, назрела практически революционная ситуация. Пациент уже не хочет так как раньше, а врач еще не может по-другому. Но, тем не менее, и в нашей стране случилось то, о чем так долго говорили аналитики: стоматологические клиники «пришли» к необходимости обучения врачей и администраторов навыкам продаж и неизменно терпеливому и дружелюбному отношению.

Итак, мы посвящаем этот материал, проблеме подготовки и проведения тренингов для врачей и администраторов в стоматологической клинике.

2. «Как узнать, что в вашей клинике уже пора проводить тренинги».

Для того, что бы принять такое решение стоит, хотя бы, обратиться к анализу нескольких показателей работы вашей стоматологической клиники. А именно: проанализируйте проблему удержания пришедших к вам пациентов, обратите внимание, какой процент пациентов выполняет рекомендованный вашими врачами план лечения, какая доля пациентов проходит у вас профилактические осмотры, и, конечно, не забудьте про показатели производительности труда ваших врачей. Так же очень информативным, в этом случае, является «клиентский опрос». С помощью клиентского опроса - вы получаете достоверную информацию так сказать из «первых рук». Ну кому, как не вашим постоянным пациентам оценивать правильность построенных в вашей клинике коммуникаций. С помощью такого опроса и статистики можно выстроить условные рейтинги врачей и определить, кто из них в первую очередь нуждается в обучение.

3. «Остерегайтесь подделок».

Разумеется, каждый руководитель, решившийся на проведение тренингов, заинтересован в конечном результате. Поэтому стоит быть особенно щепетильным при выборе тренера или специализирующейся в этой области компании. Увы, сегодня на рынке обучающих компаний огромное количество не профессионалов. Иногда даже кажется, что только ленивые не обучают и не консультируют. Кроме того, по рынку «ходит» огромное количество свободных тренеров, (порой окончивших трехмесячные курсы) в поисках потенциальных клиентов. Эти свободные тренеры агрессивны, возбуждены и абсолютно не озабочены проблемой своей репутации. На первой встрече они обычно сыпят непонятными словами про Нейро-Лингвистическое Программирование (в просторечье НЛП). Они не называют клиентов, с которыми работали или называют своих знакомых и хотят лишь двух вещей: поскорее начать и получить за это немного денег. Трагедия состоит в том, что «стоят» такие «специалисты» действительно безумно дешево и иногда именно это является привлекательным для клиента. Кончается это либо никак, либо очень плохо. «Никак» - это когда тренер собрал в кружочек ваш персонал, поболтал и ушел не прощаясь. Эффекта - никакого. «Очень плохо» - это когда, ваш персонал стонет, чувствует себя оскорбленным и кричит, что никогда не пойдет больше на обучение, что ненавидит психологов и тренеров и что эти «недоумки» не смеют учить врачей - профессионалов. Стоит заметить, что в обоих случаях деньги вы потеряли.

4. «Как найти единственного и неповторимого».

Во - первых, задумайтесь на сколько стоит в погоне за дешевизной обращаться к «вольному стрелку», не несущему перед вами никаких обязательств. Лучше остановитесь на компании, занимающейся обучением. Желательно, обращаться в компанию, о которой вы знаете или слышали, услугами которой пользовались ваши коллеги и хорошо её рекомендовали. Либо, если вы начали работать с компанией, о деятельности которой вы осведомлены слабо, запросите рекомендации ваших коллег по цеху, с которыми вы сможете связаться. Во - вторых, выбрав одну или несколько компаний, оцените их. Очень важно с чего начинает работать тренер или компания. На самом деле, для того, чтобы эффективно обучить ваших врачей или администраторов необходимо знать какие именно проблемы при коммуникации с пациентом у них возникают, как они вообще выстраивают отношения с людьми и с клиентами, в частности, как они реагируют на «скандального» или «занудного» пациента и т.д. Универсальный тренинг не может быть эффективным. Тренинг должен быть модернизирован конкретно для вашего персонала и вашей клиники. Это примерно то же самое, что дать рекомендации по лечению не видя больного. Поэтому, порядочный тренер из порядочной компании должен начать с психологического тестирования вашего персонала. Иногда, к психологическому тестированию добавляются и собеседования врачей и администраторов с психологом. После этой процедуры тренер должен обсудить с вами результаты и представить уже подготовленную для вашей клиники программу обучения.

5. «Почему ваши сотрудники должны чувствовать себя счастливыми».

Приход в вашу компанию психолога или тренера, пускай даже на несколько недель, скорее всего, вызовет тревогу у ваших сотрудников. Это вполне понятно, ведь все мы еще не совсем привыкли к большому количеству психологов в нашей личной и профессиональной жизни. Обычно появление такого специалиста неизменно связывается персоналом с возможными переменами, увольнениями и прочими неприятностями. Конечно, негативное отношение может сказаться на эффективности будущего обучения. Поэтому, вам необходимо провести подготовительную работу, причем заранее. Постарайтесь превратить предстоящее обучение в некое вознаграждение для ваших сотрудников. В самом деле, обучение сотрудников за счет организации - это способ продемонстрировать заинтересованность руководства в своих подчиненных. Это способ проявления заботы о повышении квалификации персонала. Для того, чтобы это ни в коем случае не походило на наказание, в обучении должны принимать участие все ваши врачи и администраторы. Необходимость предстоящего тестирования стоит объяснить, как способ увеличения эффективности обучения, стоит избегать любых намеков на возможную оценку личных качеств ваших сотрудников психологом. В случае правильной предварительной подготовки, легкое недоверие к пришедшему психологу быстро сменяется на хорошие доверительные отношения. Таким образом, обучение становится неким веселым корпоративным мероприятием, которое потом с удовольствием вспоминаете и вы и ваши сотрудники.

6. «Что было, что будет и чем сердце успокоится».

Итак, обучение закончилось. Теперь необходимо ответить на вопрос, как оценить эффективность прошедшего обучения. Для оценки эффективности проведенного тренинга можно применить модифицированную модель Дональда Киркпатрика.

1. Уровень реакции вашего персонала. Иными словами, здесь мы применяем категорию «понравилось - не понравилось». Для того, чтобы ответить на этот вопрос можно раздать оценочный лист в конце тренинга или просто опросить ваших сотрудников. Обязательно обратите внимание, появился ли у ваших сотрудников «позитивный настрой», повысилась ли профессиональная мотивация, увеличилась ли сплоченность команды. Помимо этого, получите «обратную связь» или письменный отчет от вашего тренера. Ведь тренер проводит во время обучения анализ изменений участников тренинга к концу обучения и контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний.

2. Изменение поведения на рабочем месте. Это очень важный показатель. Для того, что бы оценить изменения, вы, как руководитель, можете использовать метод наблюдения за работой сотрудника. Так же очень информативным будет повторный клиентский опрос или анкетирование.

3. Анализ качественных показателей. То есть, анализ статистики, в частности статистики первичных обращений и повторных посещений.

Конечно, для того, чтобы оценить изменения поведения участников тренинга после обучения необходимо иметь какую-то точку отсчета и иметь четкое представление о том, что собственно сотрудник должен знать и уметь. Такая точка отсчета может называться корпоративной моделью компетенции. В данную модель может входить и описание профессионального уровня специалиста и его дополнительные, приобретенные, например, с помощью обучения, навыки. Для того, что бы полученные знания не позабылись и превратились в навыки возможно использовать такой инструмент контроля как психологический контракт, у западных коллег называемый как Follow-up Contract. Это не юридический документ - это форма договоренности между администрацией и обучающимися о применении полученных во время обучения знаний. Целью такого контракта является:

· повысить эффективность усвоения полученных на тренинге знаний;

· мотивировать прошедших обучение продолжить работу над осмыслением материала;

· закрепить знания, полученные на тренинге непосредственно при заполнении Контракта, помочь руководителям выявить категорию сотрудников с низкой степенью мотивации, имеющих серьезные трудности в преодолении устойчивых стереотипов по отношению к клиенту;

· возможность открытого и доброжелательного общения между руководителем клиники и подчиненными, открытое обсуждение проблем клиники (вовлечение сотрудника в процесс принятия решений, налаживание эффективной циркуляции информации в компании.

Существует специальная форма, такого контракта. Попросите своих сотрудников её заполнить. Для вас, как руководителя, полученная информация будет крайне полезной. Давайте рассмотрим эту форму.

1. ЦЕЛЬ - Эффективное обслуживание клиентов стоматологической клиники «ХХХ», увеличение продаж определенных видов услуг, поддержание благоприятного имиджа клиники, проведение работы с «лояльными» клиентами - приверженцами услуг нашей стоматологической клиники.

1.
Разделяете ли Вы эту цель?

2.
В чем Ваши сильные стороны в общении с клиентами?

3.
В чем Ваши слабые стороны?

4.
Что бы Вы хотели улучшить? Что бы Вы хотели в себе изменить в профессиональном плане?

5.
Как Вы собираетесь достичь свою цель?

6.
Перечислите, какими знаниями, техниками продаж, психологическими техниками общения с клиентом Вы будете пользоваться после прохождения тренинга?

Психологический контракт повысит не только результативность тренинга, но и повысит профессиональную мотивацию ваших сотрудников. Такой документ дает почувствовать вашим подчиненным себя значимым для руководства и укрепляет общность в вашем коллективе.

7. «За здоровье ваших подчиненных».

Я часто вспоминаю пример из консультационной практики нашей компании. Мы проводили тренинг для крупной стоматологической клиники. Директор клиники обратился к нам с просьбой проанализировать, почему администраторы и некоторые врачи его клиники находятся в постоянном стрессовом состоянии. «…Мои сотрудники стали раздражительными, часто болеют, у многих конфликты дома», жаловался директор клиники. Во время работы мы выяснили, что для администраторов и врачей общение с клиентом является постоянным источником отрицательных эмоций, раздражения и напряжения. Из-за этого действительно увеличилось количество острых распираторных заболеваний на отдельно взятую клинику. Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом. Участники тренинга, работая в малых группах, не справились с заданием «погасить» раздражение клиента. В одном случае резкая, «атакующая» интонация не позволила им это сделать. В другом - использование в лексике слова-конфликтогена «нет», не способствовали устранению конфликтной ситуации и налаживанию контакта с пациентом. Практически все участники тренинга использовали закрытую позу - скрещенные руки на груди (барьер коммуникации) и смотрели на пациента исподлобья (такой взгляд то же барьер коммуникации). Нас очень удивило, что менее всего использовалась такая психологическая техника общения с клиентом как сочувствие. И это несмотря на то, что обучение проходили сотрудники медицинского учреждения и, прежде всего, врачи! Такое поведение персонала не могло не вызывать постоянных конфликтов с пациентами клиники и, следовательно, вызывать стрессогенные состояния у персонала. Однако не спешите ругать врачей и администраторов держащих руки скрещенными. Просто научите их вести себя иначе. Ведь это не только прибавит вашей клинике пациентов, но и сохранит психофизическое здоровье вашему персоналу.

Интернет версия - www.dmg.ru при поддержке программы e-stomatology